مدیریت به سبک ژاپنی ۱ (مقاله اقتباسی)

لطفا برای مشاهده این مقاله ادامه مطلب را مشاهده فرمایید 

(برای مشاهده اصل این مقاله به این وبلاگ مراجعه نمایید http://behnammoradi.blogfa.com/post/34) 

کارکنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد کنند و لذا به شدت متقاعد می شوند که با گروه تصمیم گیر همخوانی کنند.

در شرکتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.

برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند.

یک کارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند.

یکی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی که اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز کار می کردند امروز به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اکنون می رود که به طور موشکافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

چکیده :

تاکنون در مورد سبکهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته به تصویر کشیده شده است:

تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (tatemae) در برابر واقع گرایی (honne) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و کاربرد یا کوزا (مافیای ژاپنی= yakuza ) حلقه های کنترل کیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.

مقدمه :

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است. موفقیت سبک رهبری ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین 1991). بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مک 1981).

اینک رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یک مدینه فاضله و نه یک جهنم کار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان کننده این مسئله هستند که چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودکشی می زنند (مرگ ناشی از کار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط کاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشکارا از هم می پاشد.

در این مقاله به منظور بررسی و کاوش مشکلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یک انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

 

فرایند تصمیم گیری

امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (1981) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (1986) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (1983) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر 1992). این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.

قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدکردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافنینر 1995). این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی کند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر کرد.

تندباد تصمیم گیری

تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.

این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

حلقه های کنترل کیفیت

حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور 2 تا 10 کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: »در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:

علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند - تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«

موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.

در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (1993) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و »مدیریت کیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:

»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.«

بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.

استخدام مادام العمر

دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (nenko) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام درمی آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (1962) چنین خلاصه شده است:

»به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند«.

مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (1990)، یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (1991) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همکاران 1992).

تبعیض علیه زنان ژاپنی

کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همکارانش (1987) عنوان می کنند که سازمانهای آمریکایی آنگونه که سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند.

در سال 1992 ، 69/9 درصد کل کارکنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) که با فرصتهای محدود کار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند. هلم و همکارانش (1985) بیان می کنند که قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره کشی از زنان بود.

هارپر (1988) معتقد است که نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشکالاتی است. طبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نیست. اخیراً 6 مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شرکت از جمله شرکتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است که در کالیفرنیا دادوستد می کنند. هریک از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می کند که هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شرکت سومیتومو در سال 1981 که به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی که شرکت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می کند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریکا و معاهده کالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریکا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شرکتهای ژاپنی که تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می کردند این اجازه را می داد که در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی که دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.

بهره کشی (کار) بدون استراحت

بسیاری از شرکتهای ژاپنی به کارکنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت کنند و بسیاری از این شرکتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده کنند. ولف (1983) عنوان می کند که کارکنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت کار می کنند ولی کمتر از همتایان غربی خود استراحت می کنند.

کمتر از 10 درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند که کارکنانشان دو روز پایان هفته را استراحت کنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.

مدیری فهمیده و زیرک بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت:

»مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشکار خلاف واقع انتشار دهند، کارکنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیرکلامی خود. مدیران ژاپنی از کارکنان خود به خاطر انجام یک کار خوب، تعریف نمی کنند. سازمانها و شرکتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شرکتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط 20 درصد از شرکتهای ژاپنی در آمریکا از تکنیک »کایزن« که تاکید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می کنند. آن شرکتهایی که روشهای بهبود مستمر را به کار نمی بندند ضرورتاً در توکیو مستقرند.

نتیجه گیری

مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. کاربردهای مدیریت ژاپنی که بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینک می رود که به طور موشکافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینک به نظر می رسد که این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال کاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریکا نیز سراب و باتلاق دیگری است. یکی دیگر از منابع موثق که جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی - آمریکایی دارد به یکی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یک شرکت ژاپنی حداقل هفت سال طول می کشد که ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یک شرکت آمریکایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف کرده و یکپارچه شوند. این کاری نشدنی است.

به نظـــر می رسید سبک مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر کرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممکن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ کارآیی داشته باشد، یعنی زمانی که کشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یک اقتصاد کساد و کم رونق است که ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می کند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا کارگر خط تولید متبلور دید.

از آنجایی که مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یک نقطه منعطف مهلک در این زمینه وجود دارد آن اینکه ژاپن سبک مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نکرده است. همانگونه که اگورا (1995) بیان می کند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می کند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی که برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یک کشتی نو ساخت.

هدف این مقاله بدنام و بی اعتبارکردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلکه هدف تاکید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد کم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می کند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها کرده اند که تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده کمتر توجه می کنند و کمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.

.................................................................................................................................................

چالش ها  و رویکردهای نوین مدیریت وتوسعه استراتژیک انسانی در ژاپن

اشاره 

نگرش استراتژیک به منابع انسانی، سه مزیت اصلی را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد: 1. ایجاد مکان‌های کاری با کیفیت بالا از طریق تمرکز بر افراد و انواع مهارت‌های مورد نیاز 2. بهره‌وری کارمد از نیروی کار بویژه در صنایع خدماتی که معمولا نیروی کار بیشترین سهم را در هزینه آنها دارد 3. تسهیل در برنامه‌ریزی و ارزیابی عدم قطعیت محیطی و سازگاری با نیروهای موثر بر سازمان.

آنچه در این مقاله به اختصار به آن پرداخته خواهد شد، از یک سو مروری است بر چالش‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ژاپنی (تا اواخر قرن بیستم) و از سوی دیگر، پذیرش برخی انتقادات صاحب‌نظران و اندیشمندان مدیریت منابع انسانی و انتخاب رویکردهای نوین در این حوزه، طی دهه اول قرن بیست و یکم با درکی مناسب از شرایط محیطی و رقابتی. در ادامه مقاله، ضمن تشریح برخی دیدگاه‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، به تبیین چالش‌ها و نگرش‌های مختلف و اتخاذ رویکردهای نوین در برخی از مقوله‌های مرتبط با مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی این شرکت‌هااعم از: مدیریت تغییر، حقوق زنان، نظام جذب و استخدام، برونسپاری، نظام ارتقای شغلی، نظام مدیریت جریان پرسنلی، نظام حقوق و دستمزد، مدیریت انگیزش و نظام آموزش، خواهیم پرداخت.

جمعیت: 128 میلیون نفر (رشد جمعیت: 6/0درصد)

وسعت: 370 هزار کیلومتر مربع

تولید ناخالص داخلی: 4200 میلیارد دلار در سال 2009 (دومین قدرت اقتصادی جهان)

صادرات: رتبه چهارم جهان

واردات: رتبه ششم جهان

نرخ تورم: 2درصد

نرخ بیکاری: 1/4درصد

سهم بخش‌ها از اقتصاد: کشاورزی 5/1، صنعت 25 و خدمات 76درصد

میانگین سنی: 5/43 سال

امید به زندگی: 82 سال

زمین قابل کشت: 4درصد از کل زمین کشور

زمین قابل سکونت: 3 درصد

دین: شینتو - بودایی

نرخ بهره: 5/0درصد

مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های ژاپنی

هدف از مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های ژاپنی، تربیت کارکنان برای رسیدن به چشم‌انداز شرکت است. منظور، درک این نکته است که کارکنان پس از آموزش‌های ارائه شده از سوی مدیر، تا چه حدی چشم‌انداز مدیر سازمان را درک کرده و در راستای آن حرکت می کنند.
در پارادایم قدیمی شرکت‌های ژاپنی، معمولا «فرد» ملاک مدیریت منابع انسانی بود. منظور از فرد، معیارهایی نظیر: سن، سنوات شغلی، درجه تحصیلات، جنسیت و توانائی‌های فردی بود. تفکر قدیمی این بود که اگر سن استخدامی افزایش پیدا کند، اثربخشی فرد نیز بیشتر می‌شود. طرز فکر سنتی ژاپنی این بود که شخص اگر تحصیل کند و به مرور تجربه کاری‌اش ببیشتر شود، مسلماً اثر بخش‌تر خواهد بود. ملاک ارزیابی، بودن معیارهای فردی تا زمان حاد شدن مشکلات، بحران‌ها و حباب‌های اقتصادی ژاپن، ادامه داشت.
در پارادایم جدید، معیار «فردی» به معیار «کاری» تبدیل و این یعنی سنجش نتیجه حاصل از مقدار کاری است که هر شخص انجام می دهد. بر این اساس، در ژاپن لازم نیست که هر ساله حقوق‌ها را به‌طور مساوی افزایش دهند.

شکل 1، مسیر تحول مدیریت منابع انسانی ژاپن را در ادوار مختلف (بعد از جنگ جهانی دوم تاکنون) نشان می‌دهد.

مدیریت تغییر

مدیریت منابع انسانی و مدیریت تغییر در شرکت‌های ژاپنی، رابطه‌ای تنگاتنگ و عمیق با یکدیگر دارند. در ژاپن، هنگامی که گفته می‌شود: «موضوعی نیست»، «مشکلی نیست»، خود این قضیه به موضوع اصلی و اساسی سازمان تبدیل می‌شود. براساس تفکر ژاپنی، عدم امکان‌پذیری بهبود برای هر موضوع (حتی بهبود یافته) باورپذیر نیست. آنها معتقدند برای هر فعالیتی، باید تغییر و بهبود وجود داشته باشد.
برخلاف شرکت‌های امریکایی که سریعاً جوگیر نگاه غالب بازار شده و بدون مطالعه به سمت ایده‌های جدید بدون مطالعه حرکت می‌کنند، به‌نظر می‌رسد شرکت‌های ژاپنی برای هر تغییری مطالعه زیادی انجام می‌دهند و فقط پس از بررسی و کنکاش بسیار، اگر متقاعد شده باشند که تغییر می‌تواند آنها را به سمت بهبود حرکت دهد، آن را انتخاب می‌کنند. شاهد این مدعا شرکت جنرال موتورز در دهه80 است. این شرکت بحدی غرق در اتوماسیون صنعتی (پدیده غالب آن زمان) شد که تمامی خطوط تولیدش متوقف شده و مجبور شد تا به سمت کارخانه‌هایی با اتوماسیون پایین‌تر برود؛ همان سیستمی که مدتی قبل، آنها را به دلیل کهنه بودن تعطیل کرده بود. این در حالی است که طی دهه اخیر مشاهده می‌شود ژاپنی‌ها دقیقاً مواردی را مکانیزه کرده‌اند که واقعاً چاره دیگری نداشته است. مثال دوم، حباب صنعت IT در دهه 90 بود که تمامی شرکت‌های امریکایی کوچک و بزرگ، به سمت آن حرکت کردند و بسیاری از آنها مجبور به سرمایه‌گذاری کلان در این بخش شدند، اما به دلیل جدید و گران بودن آنها، ورشکست شدند. این در حالی است که شرکت‌های ژاپنی زمانی به سمت IT رفتند که به‌دلیل سرمایه‌گذاری آمریکایی‌ها در این بخش ارزان شده بود.
تصور این است که شرکت‌های ژاپنی از بدو تولد به دنبال مفاهیمی نظیر کایزن، JIT و 5S هستند، اما فقط زمانی به دنبال این مفاهیم می‌روند که واقعاً به آنها نیاز داشته باشند. نمونه عینی این حالت، شرکت کی‌کاگاوا است که در سال 2004 این کار را شروع کرده است.

حقوق زنان

کارفرمایان ژاپنی، همواره در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته‌اند. سازمان‌های ژاپنی، کارکنان خود را از طریق سیستم کار زیاد و پرداخت مزد کمتر، اداره می‌کردند. در سال 1992، حدود 69/9 درصد از کل کارکنان موقت ژاپن، زن بوده و با فرصت‌های محدود کار تمام وقت، مواجه بودند. زنان ژاپنی به‌ندرت برای پست‌ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد شده و یا ارتقاء می‌یافتند. آنها غالباً در جهت کاهش هزینه‌های تولید، مورد سوء‌استفاده قرار می‌گرفتند.

هارپر (1988) معتقد بود که نظام مدیریت ژاپنی، به دلیل برخورد منفی با زنان، دارای اشکالاتی است. برطبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه‌ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود داشت که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نبود.
انتقاداتی این چنین بر پیکره نیروی کارژاپن، منجر شد تا طی سال‌های اخیر، برابری زن و مرد در این کشور بصورت قانون درآید؛ گرچه هنوز هم مردسالاری حاکم است . امروزه، زنان از خانه بیرون آمده و پا به پای مردان کار می‌کنند، اما تا چندی پیش فعالیت آنها منحصر به خانه‌داری بود.
مرخصی زایمان زنان ژاپنی، 6 هفته قبل از زایمان و 8 هفته تا یکسال پس از زایمان (با حقوق یا بدون حقوق) است. شوهران خانم‌های کارمند باردار نیز می‌توانند مرخصی بگیرند. البته این امر اختیاری است و بستگی به مقررات شرکت متبوعه دارد.

نظام جذب و استخدام

نظام استخدام ژاپنی که به ننکو¹ معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد، دیگر چشم‌انداز منفی مدیریت ژاپنی است. بسیاری از سازمان‌ها بویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن، کارکنان خود را از میان فارغ‌التحصیلان دبیرستان‌ها و کالج‌ها انتخاب کرده و فقط دستمزدهای ورودی را به آنان پرداخت می‌کنند. این کارکنان، براساس سن و ارشدیت ارتقا می‌یابند نه براساس عملکرد. کارکنان این شرکت‌ها امیـــدوارند و انتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش، در این سازمان‌ها بمانند. آنان نه تنها به خاطر درامد بلکه به دلیل ارائه مسکن و امکانات تفریحی به شرکت‌های خود وابسته‌اند. این نوع نظام ارشدیت، از رقابت عمودی، حس وظیفه‌شناسی و صداقت کارکنان می‌کاهد. نظام ننکو توسط فی جیدا (1962) این‌گونه خلاصه شده است:
«به کارکنان تحت نظام ارشدیت، طی نیمه اول زندگی شغلی آنها، به ازای انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می‌شود. آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش، باید تا زمان بازنشستگی کار کنند. در این مدت، اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند».
در هر حال، نظام ننکو تنها در شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است و تقریباً کمتر از 30 درصد از کارکنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرد.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت، پیش از هرچیز به رشد نسل جدیدی از کارکنان کم تعهد انجامیده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند: ارشدیت، پیش‌بینـــی و برآوردی خوب برای بهره‌وری نیست. کارکنان حس می‌کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک‌وار خویش در سلسله مراتب سازمان، فاقد کنترل فردی لازم هستند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به‌کار اهمیت می‌دهند. آنها نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی بوده و بیشتر به کارهای غیرفنی روی آورده‌اند (بالی 1993). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (1990)، یکی از مهم‌ترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار، در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت، تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (1991) گفته است: ژاپنی‌های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه، بــا رنج و مشقت بسیار کار می‌کردند امروزه به دنبال شغلی هستند که ساعات کار کوتاه‌تر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه، انگیزش و بهره‌وری، اهمیــت کمتری دارد و از این‌رو، کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره‌وری، ارتقاء و ارشدیت می‌یابند، کارکنانی غیرمولد بار می‌آیند (لوسیه و همکاران 1992).
آنچه گفته شد، گوشه‌هایی از انتقادات اندیشمندان مدیریتی و صاحبنظران غربی مبنی بر ناکارامدی نظام شغلی و استخدامی شرکت‌های ژاپنی طی دهه آخر قرن بیستم بود، اما از سوی دیگر، بسیاری از بازدیدکنندگانی که طی دهه اخیر قرن بیست و یکم به ژاپن رفته و شرکت‌های ژاپنی را از نزدیک دیده‌اند، به بهره‌گیری آنان از رویکردهای نوین جذب و استخدام، اذعان کرده‌اند. در واقع، امروزه هدف هر کسی که به استخدام سازمان در می‌آید، صرفاً باید فقط رساندن سازمان به اهداف استراتژیک از پیش تعیین شده باشد.
در حال حاضر، سیستم مادام‌العمر ژاپنی به سیستم «توانائی‌ها و اثربخشی» تبدیل شده و شرکتهای ژاپنی، موارد ذیل را در زمینه استخدام رعایت می‌کنند. فرد تازه‌وارد می‌بایستی:

1.  قدرت فهم و گیرایی داشته باشد
2.  قدرت تصمیم‌گیری داشته باشد
3.  قدرت قضاوت و داوری داشته باشد (آنها سریع‌تر رسیدن به نتیجه را به‌معنای داوری و قضاوت می‌دانند)

نخستین موضوع مهم برای یک شرکت ژاپنی، این است که شخص تازه‌وارد، اظهارنظر کند، خود را بشناساند، بتواند خوب حرف بزند و قدرت مذاکره داشته باشد. او باید نتیجه مذاکره را به سود خود تغییر دهد، قدرت ارتباطاتی بالایی داشته باشد و بتواند در مذاکره و شرایط نابرابر ، نتیجه را از آن خود کند.
در ژاپن، روند کار را ارزشیابی کرده و علاوه بر معیار اثربخشی، به کارایی کارکنان نیز توجه دارند. مثلاً برای بالا بردن فروش، روند فروش را تحلیل می‌کنند . شاید در نهایت فروش خوبی انجام نشود، ولی روند فعالیت انجام شده، مثلاً نحوه مذاکره با فروشنده و...) مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد.
به نظر می‌رسد که عصر قراردادهای مادام‌العمر و امنیت شغلی معروف ژاپنی‌ها، دیگر به سر آمده و عمده شرکت‌های ژاپنی، قراردادهایی کوتاه‌مدت با کارکنان خود منعقد می‌سازند.
تنوع و دگرگونی در جذب و استخدام نیز کاملا مشهود است. برای انجام کارها و حل مشکل نیروی انسانی، از خانم‌ها و یا پیرها (مجدداً) استفاده می‌کنند. به‌کارگیری نیروهای خارجی در حال افزایش نیز رواج یافته است. سوپرمارکت‌ها و سازمان‌های خدماتی ژاپن، دختران و پسران اهل چین، سنگاپور،آسیای میانه و دیگر کشورها به فراوانی، دیده می‌شوند.
در یک شرکت ژاپنی، مردان به‌طور مادام‌العمر استخدام می‌شوند، اما امروزه سیستم مدیریت منابع انسانی مادام‌العمر به سیستم مدیریت منابع انسانی مبتنی‌ بر نیاز، تبدیل شده است.
سن بازنشستگی کارکنان ژاپنی قبلا" 60 سال بود که امروزه به 65 سال افزایش یافته است. دراستخدام افراد، گرچه به مشارکت کارکنان در تیم‌هاو کارگروهی توجه می‌شود، اما یکی از نگرانی های حاکم بر سازمانها این است که کار گروهی، کم‌کم در حال از بین رفتن است. نسل جدید با نسل قدیمی تفاوت‌های آشکاری دارد. دیگر نگرانی شرکت‌های ژاپنی، اخراج کارگران است. از آنجا که این وضعیت، مشکلات جدی و خاص خود را دارد، آخرین اقدام مدیریتی در سازمان‌های ژاپنی تلقی می‌شود.
به عنوان نمونه، هنگامی که بحران اقتصاد جهانی به ژاپن رسید، شرکت‌ها کارمندان استخدام رسمی و مادام‌العمر را حفظ و کارگران قراردادی و نیمه‌وقت را اخراج کردند. با این روش، مشکلات زیادی ایجاد نشد زیرا این‌گونه رفتارها برای قراردادهای نیمه‌وقت و سالانه خارج از انتظار نیست. در مقطع زمانی بحران دولتی موردبحث، گرچه آمار اخراج در ژاپن افزایش یافت، اما جدالی بین کارفرما و کارگر ایجاد نشد.

برونسپاری

در سال 2001 طی پژوهشی که درباره برونسپاری صورت گرفت، حوزه مدیریت منابع انسانی با داشتن 8 درصد از سهم بازار برونسپاری، پنجمین حوزه‌ای است که مدیران سازمان‌ها مایلند تمام یا بخشی از آن را به پیمانکاران واجد صلاحیت واگذارکنند. 80 درصد از شرکت‌های بزرگ دنیا، حداقل یکی از زیرفرایندهای منابع انسانی خود را برونسپاری کرده‌اند.
مدیران منابع انسانی از طریق برون‌سپاری، از فعالیت‌های روزمره و کم‌ارزش جاری رهایی یافته و می‌توانند به فعالیت‌های استراتژیک تاثیرگذار و ارزش آفرین بپردازند.
بحث برونسپاری در ژاپن به معنای واگذاری کار یا کارهای شرکت به شرکت‌های تخصصی همکار یا سازمان‌های بیرونی است. البته برخی کارها نظیر کارگزینی و مالی را نمی‌توان برونسپاری کرد. سیستم برونسپاری هنوز به‌طور کامل در ژاپن انجام نشده است اما رشد گرایش به آن سریع است. شرکت‌های ژاپنی با اتخاذ این روش‌ها سعی دارند حقوق را به هزینه‌های متغیر وصل کنند.

نظام ارتقای شغلی

در حال حاضر، جوانان ژاپنی علاقه چندانی به تغییر و ترقی ندارند و از این نظر با نسل گذشته تفاوتی آشکار دارند. هر فردی که در شرکتی کار می‌کرد، رویای رئیس شدن و یا تصاحب آن شرکت را در سر می‌پروراند، اما امروزه گویی هیچ‌کس آرزو نمی‌کند که رئیس شرکت خود شود.
جوانان امروزی در ژاپن، صرفاً می‌خواهند به زندگی شخصی خود برسند و اکثر آنها به سرگرمی‌های خود (زندگی شخصی، ورزش، ماهیگیری و ...) بیشتر از کار اهمیت می‌دهند.
تعداد پیران و سالمندان ژاپنی، افزایش یافته و دولت در پرداخت حقوق بازنشستگی آنها، با مشکل روبه‌رو شده است. تعداد سالمندان 80 ساله در ژاپن بسیار زیاد است و نیروی کار جوان زیادی مشاهده نمی‌شود. آمار ازدواج‌ها کاهش یافته و زو‌ج‌ها بچه‌های کمتری دارند.
در ژاپن، فرهنگ سازمانی رایج حکم می‌کند که کارمند یا کارگر، می‌بایستی خودجوش و خودکار بوده و صرفاً منتظر دستور نباشد. تمامی کارکنان می‌بایستی واجد این فرهنگ در سازمان متبوع خود باشند. هر مدیری که از بیرون به سازمان می‌پیوندد، می‌بایستی مسیر رسالت سازمان را طی کند. مثلاً مدیر فرانسوی کارخانه نیسان، بر اساس همین فرهنگ، زمینه رشد شرکت را فراهم ساخت.
هر فرد سازمانی باید نقشه‌ای خودجوشانه برای خود داشته باشد. در این راستا، اهداف سازمانی تقسیم‌بندی شده و از بالا به پایین ترسیم می‌شوند. تلفیق اهداف شخصی، واحدی، سازمانی و یا زنجیره‌ای و نیز وابسته کردن این اهداف به یکدیگر، همواره باید مدنظر کارکنان ژاپنی باشد.

مدیریت روند جریان پرسنل 

یکی از نمونه رویکردهای نوین مورد استفاده در مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، مدیریت روند جریان پرسنل است که با بهره‌گیری از دیدگاه سیستمی، بر همسویی زیرسیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های تجاری تأکید دارد. براساس شکل 2، مدیریت پرسنل در واقع همان هدایت و رهبری پرسنل سازمان از مرحله استخدام تا بازنشستگی است .

....................................................................................................................................

نحوه شروع
اواخر دهه 1990، رشد ژاپن موقعیت آمریکا را در بازارهای جهانی به خطر انداخت. یک دلیل برای برتری ژاپن، روش‌ها و مهارت‌های مدیریتی این کشور بود. مدیران ژاپنی نگرش‌های بسیار خوبی دارند در حالی که مدیران غربی فاقد این نگرش‌ها هستند. در ژاپن،تفکرات مدیریتی بسیار پویاست درحالی که مدیران آمریکایی محدود به عقاید و فرضیات هستند. چارچوب موسوم به هفت اس (استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌هاو سبک) نشان‌دهنده طبقه‌بندی‌های کلیدی است که مورد توجه مدیران قرار دارد. موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان یعنی سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان، توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار یعنی استراتژی، ساختار و سیستم‌ها توجه می‌کنند.

مشارکت
1. رشد برتری ژاپن
در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. کتاب هنر مدیریت ژاپن، نشان‌دهنده دشواری‌های موجود در عرصه رهبری آمریکاست. به هر حال، میزان برتری ژاپن نسبت به آمریکا درعرصه رقابت صنعتی، به درستی برآورد نشده است.

2. مهارت‌های مدیریتی
دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است.

در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.

درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

3. چارچوب هفت اس
معروف‌ترین بخش این کتاب، مفهوم چارچوب "هفت اس "است.

این چارچوب توجه زیادی را به خود جلب کرده است. این چارچوب ،هفت طبقه‌بندی مهم را در برمی‌گیرد که مدیران باید به آن‌ها توجه نمایند. این هفت طبقه‌بندی عبارتند از: استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌ها و سبک.

به گفته پاسکال، ارزش چارچوب هفت اس این است که نظمی جالب توجه را در کار محققان ایجاد می‌کند.

4. مقایسه سبک‌های مدیریتی
چارچوب هفت اس نمایانگر قالبی برای مقایسه رویکردهای مدیریتی ژاپن و ایالات متحده محسوب می‌شود.

موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان ( سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان ) توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار(استراتژی، ساختار و سیستم‌ها)اهمیت می‌دهند.

از زمان انتشار این کتاب، روند تفکرات مدیریتی در آمریکا به سمت اس‌های آسان تغییر کرده است.

متن
این کتاب نقشی حیاتی در کشف روش‌های مدیریتی ژاپن داشته است.

مؤلفان به بررسی این موضوع پرداخته‌اند که چگونه کشوری با وسعت مونتانا ، توانسته صنایع بزرگ و پیشرفته آمریکایی را پشت سر بگذارد.

این کتاب ریشه در کار پاسکال در کمیسیون ملی بهره‌وری ایالات متحده دارد. پاسکال در ابتدا تصور می‌کرد که از مدیریت ژاپنی، فقط می‌توان درس‌های فرهنگی آموخت، اما بررسی‌های او نشان داد که شرکت‌های ژاپنی از لحاظ بهره‌وری هم، موفق‌تر از شرکت‌های آمریکایی هستند.

تحقیقات انجام شده در این کتاب، 34 شرکت را طی مدت شش سال در برمی‌گیرد.

بلافاصله پس از انتشار کتاب هنر مدیریت ژاپن، کتاب‌های متعددی در این حوزه ارائه شد و امروزه نگرش‌های سازمانی به یک واقعیت تبدیل شده‌اند.

گری همل یکی از نویسندگان برجسته، در این زمینه می‌گوید: «قدرتمند شدن ین، کمک شایانی به شرکت‌های ژاپن کرده و باعث رشد اقتصادی کلان آن‌ها شده است. لذا شرکت‌های غربی باید به شدت تلاش کنند تا قدرت رقابتی خود را احیا کنند. اگرچه به نظر می‌رسد پاسکال و آتوس در زمینه توانمندی‌های مدیریتی ژاپن غلو کرده‌اند، (آیا واقعاً مدیریت ماتسوشیتا بهتر از هاولت پاکارد است؟) اما آن‌ها توانسته‌اند به شکلی موفقیت‌آمیز این فرضیه را به چالش بکشند که ایالات متحده در رأس منطق مدیریتی جهان قرار دارد. از زمان ورود کتاب هنر مدیریت ژاپن به کتاب‌فروشی‌ها، شرکت‌های آمریکایی اطلاعات بهتری در مورد شرکت‌های ژاپنی آموخته‌اند. از این حیث، کار پاسکال و آتوس شایسته قدردانی است.»

..........................................................................................................................................

اسطوره مدیریت در ژاپن

«با شناخت مسوولیت خود به عنوان یک صنعتگر، از راه انجام فعالیت‌های حرفه‌ای تجاری، خود را وقف پیشرفت و توسعه جامعه و رفاه مردم خواهیم کرد و بدین وسیله کیفیت زندگی را در سراسر دنیا و برای جهانیان بهبود خواهیم داد.»

این جملات بخشی از هدف اساسی ماتسوشیتا است که در سال 1929 تدوین شده است. در 27 نوامبر سال 1894 کنوسوکه ماتسوشیتا در دهکده‌ای در ژاپن متولد شد. او کوچک‌ترین فرزند خانواده بوده و پدرش مالک زمین‌های زیادی در واکایاما بود؛ ولی بعد از مدتی به دلیل سرمایه‌گذاری‌های نادرست به خصوص در زمینه زراعت برنج، دچار فقر ناگهانی شدند. در سال 1899 خانواده تمام شانس خود را از دست داده و همه املاک و اجناس ارزشمند خانواده به فروش رفته بود. شرایط خانواده به قدری بد شده بود که آنها دچار کمبودهای غذایی، پوشاکی و سلامتی شدیدی شده بودند. کنوسوکه نیز از سلامت مناسبی برخوردار نبود و سه تن از خواهر و برادرانش به دلیل بیماری‌های عفونی جان خود را از دست دادند، بنابراین کنوسوکه پس از 9 سالگی دیگر نتوانست تحصیلات خود را ادامه دهد و برای کار در یک زغال فروشی به اوزاکا فرستاده شد. سپس به یک دوچرخه‌سازی رفت و تا 15 سالگی در آنجا کار کرد. در آن زمان استفاده از برق در حال رواج یافتن بود و کنوسوکه که می‌دانست این تکنولوژی، آغاز دوره جدیدی از زندگی بشر است، در اداره برق اوزاکا درخواست کار داد و به عنوان دستیار سیم کشی استخدام شد؛ ولی به سرعت استعدادهای خود را نشان داد و به یک تکنسین برق تبدیل شد. در سن 22 سالگی نیز عنوان بازرس برقی را دریافت کرد. او در اوقات بیکاری به ساخت اختراعات برقی خود مشغول بود، ولی رییس اداره برق علاقه چندانی به این اختراعات نشان نمی‌داد؛ لذا پس از چندی او دچار ناامیدی شد و با رها کردن این کار به دنبال گسترش اختراعات خود رفت.
او در 15 ژوئن 1917 شرکت خود را با نام کارخانه تولید ابزار برقی ماتسوشیتا برای تولید لوازم برقی جانبی تاسیس کرد. طی اولین سال‌ها، شرکت به عرضه لامپ دو چرخه، اتوی برقی و سپس به تولید رادیو و باتری پرداخت. در سال 1929 کنوسوکه نام شرکت را به کارخانه تولیدات برقی ماتسوشیتا تغییر داد و فلسفه اصلی مدیریت را با هدف اساسی مدیریت، اصول هفتگانه و مرامنامه شرکت تعریف کرد. در 27 آوریل 1989، کنوسوکه ماتسوشیتا بنیان‌گذار ماتسوشیتا الکتریک، پس از ایفای نقشی شگرف در دگرگونی‌های جهان، درسن 94 سالگی دیده از جهان فروبست.امروزه گروه شرکت‌های ماتسوشیتا از بزرگ‌ترین تولید‌کنندگان محصولات الکترونیک در جهان است که تولیدات آن طیف وسیعی از قطعات الکترونیکی تا محصولات الکترونیکی خانگی، تجهیزات اتوماسیون کارخانجات، سیستم‌های کامپیوتری و مخابراتی را در بر می‌گیرد.
به عنوان بخشی از رویکرد جدید، شرکت ماتسوشیتا ساختار مدیریت خارجی خود را با تاکید بر محلی‌سازی تجدید سازمان کرده است، شرکت ماتسوشیتا الکتریک اینداستریال با مسوولیت محدود، به منظور پاسخگویی اساسی هرچه سریعتر به نیازهای بازار شرکت پاناسونیک، گلف PGF را به عنوان اولین شرکت تابعه خود در خاورمیانه تاسیس نمود. PGF در تاریخ 8 ژانویه 1996 و پس از آن، مرکز بازاریابی پاناسونیک در خاورمیانهPMM در تاریخ اول آوریل 2001 در امارات متحده عربی تاسیس شدند. PMM مرکز منطقه‌ای بازاریابی شرکت ماتسوشیتا الکتریک ایندستریال (MEI) برای خاورمیانه و کشورهای آفریقایی است. در خاورمیانه، پاناسونیک در زمره پیشروان محصولات الکترونیکی خانگی، اداری و سیستم‌های ارتباطی حرفه‌ای به شمار می‌رود.
نام پاناسونیک با نوآوری، کیفیت، عملکرد بهتر و کاربری آسان مترادف است. آنها با ایمان به نیروی خلاقیت و تعهد کارکنان خود در سراسر جهان، به آینده‌اى روشن و درخشان مبتنی بر تکنولوژی و ایفای نقشی پیشرو در دنیایی پیشرفته برگرفته از سیستم‌های دیجیتال نظر دوخته‌اند.
محصولات خانگی پاناسونیک شامل تلویزیون‌های رنگی، دستگاه‌های پخش DVD، سیستم‌های سینمای خانگی، دستگاه‌های ضبط و پخش ویدئو، دوربین‌های فیلمبرداری ویدئویی و دیجیتال، لوازم صوتی خانگی قابل حمل و سیستم‌هاى پخش اتومبیل می‌باشد. شرکت ناسیونال نیز که از زیرمجموعه‌های پاناسونیک است به تولید یخچال‌های خانگی، مایکروفر، ماشین لباسشویی، جاروبرقی، لوازم آشپزخانه، اتو، کولر گازی، تجهیزات تهویه و هواکش می‌پردازد.
بخش سیستم‌های اتوماسیون اداری پاناسونیک راهکارهای کاملی در محصولات اداری و حرفه‌ای مانند سیستم‌های مخابراتی، دوربین‌های مدار بسته، کولر گازی و تجهیزات تهویه و هواکش را به مشتریان خویش عرضه مى‌نماید. سیستم‌های کامل پردازش اسناد از طریق دستگاه‌های فتوکپی چندمنظوره و فاکس با قابلیت اتصال به اینترنت صورت می‌گیرد و سیستم‌های کامپیوتری قابل حمل براى استفاده در هواپیما، بخش‌های مهندسی سازه، نفت و شبکه‌های فروش کالاها در فروشگاهای زنجیره‌ای ارائه می‌کند. نمایشگرهای پلاسما، پروژکتورها و پانابرد (PanaBoard) و همچنین سیستم‌های ایمنی تلویزیونی مدار بسته مانند سیستم‌های CCTV، به موسسات و شرکت‌های مختلف عرضه می‌شوند.
سیستم‌های نمایشی پاناسونیک در دنیای پیشرفته و پیچیده رسانه‌های عمومی در مراکز و ایستگاه‌های رادیو تلویزیونی و صوتی تصویری حرفه‌ای دنیای پیشرفته امروز، از گردانندگان اصلی محسوب می‌شود. در سرتاسر جهان، هزاران شبکه رادیو تلویزیونی، استودیو و سالن‌های سینما و آمفی تئاتر، سیستم‌های پاناسونیک را برگزیده‌اند.شرکت ماتسوشیتا الکتریک اینداستریال، از پیشروان جهانی در عرصه تولید محصولات برقی و الکترونیک برای کاربردهای خانگی، تجاری و صنعتی به شمار می‌رود. گروه ماتسوشیتا شبکه‌ای جهانی متشکل از بیش از 384 شرکت و 292 هزار کارمند است که افزون بر 15 هزار محصول را با مارک‌های ناسیونال، پاناسونیک، سانیو و تکنیکس تولید و عرضه می‌نماید. این شرکت که دفتر مرکزی آن در اوزاکا ژاپن واقع است، هر ساله درآمدی بالغ بر 60 میلیارد دلار را از آن خود می‌کند.